Van 1 naar 100 medewerkers in 5 jaar: mijn ervaring als CEO

In maart 2017 namen we onze eerste vaste medewerker aan bij Shopopop en slechts vijf jaar later, in januari 2022, vierden we de komst van onze 100ste medewerker. Een symbolische stap die de snelle groei van het bedrijf weerspiegelt. Het verhaal van deze groei wil ik vandaag met u delen aan de hand van mijn ervaring als medeoprichter. Wat was het effect op de bedrijfscultuur? Hoe evolueerde de houding van de oprichters? Welke rol speelden de managers hierin? Hoe hebben wij onze interne communicatie georganiseerd?

Start van Shopopop, minder dan 15 werknemers

De eerste stappen van Shopopop - De eerste 10-12 medewerkers speelden een sleutelrol in het dagelijks overbrengen van onze visie en het creëren van een samenhorigheidsgevoel. Het was nog niet nodig om uit te leggen waarom bepaalde beslissingen werden genomen, want er werd gewerkt in één gemeenschappelijke open ruimte. De interne communicatie verliep snel en informeel, waardoor iedereen meteen over dezelfde informatie beschikte. Van hiërarchie was niet echt sprake, we bespraken alles dagelijks en afterwork-activiteiten waren eenvoudig te organiseren.

Flexibel verdergaan - In deze periode konden we rekenen op een klein maar betrouwbaar team van veelzijdige medewerkers met een sterk leer- en aanpassingsvermogen. 

Een voorbeeld van de flexibiliteit is de organisatie van een klantendienst die 6 dagen per week bereikbaar dient te zijn. De eerste jaren werden alle medewerkers ingezet bij de organisatie van deze klantendienst, ongeacht hun functie binnen het bedrijf. Dat wij, als oprichters, hierin het goede voorbeeld gaven heeft zeker bijgedragen tot de flexibiliteit van het hele team. Gelukkig is er nu een heel team toegewijd aan de klantenservice.

De periode van 25-50 werknemers

Het bedrijf bleef groeien en de teams werden geleidelijk verder uitgebouwd. Iedereen kon zijn specialisme ontwikkelen en het middle management werd belangrijker om de forse groei te ondersteunen.

Eerste werknemers verlieten het bedrijf - Deze periode was niet altijd eenvoudig, de carrièreplannen van mensen veranderden of kwamen niet langer overeen met de ambities van het bedrijf. Sommige werknemers namen een nieuwe functie of een leidinggevende rol op zich, terwijl anderen zich verder specialiseerden in hun domein. 

Bij de start van Shopopop hadden onze werknemers vooral polyvalente profielen, nu zoeken we meer en meer naar specialisten in elk departement.

Oprichting van het middle management - Deze fase bracht heel wat verandering teweeg  binnen de verschillende departementen en dit kon voor sommige werknemers nogal destabiliserend zijn. Daarom is het in deze fase noodzakelijk te anticiperen op reacties en alle medewerkers voldoende toelichting te geven.

Toen Shopopop meer een project was dan een organisatie, was het eenvoudig om iedereen te betrekken bij nieuwe ontwikkelingen of communicatie campagnes. Maar door de uitbreiding tot 20 medewerkers moest er een nieuw evenwicht gevonden worden. Want rekening houden met ieders mening kan vertragend werken voor bepaalde projecten, maar anderzijds kan het gevoel dat er minder naar hen geluisterd wordt bij sommigen frustraties opwekken. In deze fase we een min of meer strikte structuur. Bijvoorbeeld het technische team introduceerde ‘demo’s’ waarbij ze hun werk konden presenteren en informatie konden uitwisselen.

Nood aan meer interne communicatie - Door de grote groei van onze organisatie werd de interne communicatie steeds belangrijker. Dit ging over zaken die meer organisatie en anticipatie nodig hadden, zoals een ruimte reserveren, meetings aankondigen, … Het was in deze fase nog eenvoudig om iedereen te verzamelen voor informele evenementen. Voor ons, als oprichters, was het ook nog makkelijk om alle werknemers te kennen en te weten wat ieder zijn rol was. 

Ondernemershouding - De invoering van middle management brengt voor de medeoprichters dezelfde veranderingen met zich mee als voor de rest van het team: weten hoe je bepaalde taken moet delegeren en opgeven, zelfs die taken die je vroeger leuk vond. Je moet ook het juiste evenwicht vinden tussen de vrijheid die je toestaat en de nieuwe richting die je geeft. Het kiezen van managers die niet aarzelen om ons te begeleiden, om met ons te praten, is essentieel om te leren en te groeien. Informele uitwisselingsmomenten zijn ook zeer belangrijk, want het is op die momenten dat waarden en visie op elkaar worden afgestemd. Deze momenten (die ik zeer waardeer) kunnen de vorm aannemen van een georganiseerde lunch, maar dan zonder agenda, een ietwat lange reis, een gesprek aan het eind van de dag…

Houding van een ondernemer - De invoering van het middle management brengt voor iedereen dezelfde veranderingen mee, ook voor de oprichters. Dit is vooral weten hoe je bepaalde taken moet delegeren en loslaten, ook taken die je vroeger leuk vond. Het gaat ook over het juiste evenwicht vinden tussen de vrijheden en de nieuwe richting die je geeft. Het is belangrijk om managers te kiezen die niet twijfelen om ons te begeleiden, om met ons te praten en het is essentieel om te leren en te groeien. Toch blijven informele uitwisselingsmomenten heel belangrijk, want het is op die momenten dat de waarden en visie op elkaar worden afgestemd. Deze momenten, die ik zeer waardeer, kunnen een georganiseerde lunch, een reis of bijvoorbeeld een gesprek aan het einde van de dag zijn.

De grens van 50-100 werknemers

In dit stadium wordt de rol van de managers essentieel om de door de oprichters verdedigde waarden op hun eigen teams over te brengen.

Structuur van het team  - Meetings tussendoor of in de wandelgangen functioneren niet meer, de agenda’s zitten vol met wekelijkse vergaderingen, het opvolgen van werknemers en projecten. 

We hebben een coördinatiecomité opgericht, op deze manier worden de managers een echte relais in de organisatie. De teams werken nu zelfstandiger en in verschillende periodes die worden vastgesteld. Dit zijn bijvoorbeeld, sprints, vergaderingen of individuele follow-ups. De informele momenten blijven belangrijk, zoals lunches of afterworks (die ook soms zonder de oprichters worden georganiseerd ;))

De afstand tussen de oprichters en de nieuwe medewerkers werd geleidelijker groter. Bepaalde onderwerpen werden ook gevoeliger en medewerkers bleven genuanceerder over problemen. In zo’n geval moet je tussen de regels door kunnen lezen en volledig op de managers kunnen vertrouwen. Deze evolutie zorgde ervoor dat de oprichters een belangrijkere houding kunnen nemen, hun invloed werd groter.

Spreekt u Engels? - In dezelfde periode openden wij onze eerste kantoren in het buitenland (Italië, Portugal, Benelux en Spanje). Vanaf dat moment hebben we gekozen om onze interne communicatie in het Engels te doen. De beheersing van Engels werd dan ook belangrijker tijdens selecties van werknemers. Als werknemer van een bedrijf dat zich internationaal ontwikkelt, is het ook fijn om andere culturen, talen en handelingen te leren. Op deze manier blijft ook iedereen leren en groeien. Om dit te ondersteunen hebben wij Engelse lessen in kleine groepjes opgezet voor iedereen die zijn/haar Engels wou verbeteren. 

Oprichting van een HR-afdeling - De managers botsen op dezelfde vragen, zoals teammanagement, competenties en aanwerving. Bij de start van Shopopop, besteedden we teveel tijd aan het interviewen en verwelkomen van nieuwe werknemers, iedereen vond dit leuk om op te nemen. Maar wanneer er steeds meer mensen tegen een hoger tempo worden aangeworven, wordt het noodzakelijk om deze processen beter te structureren. Met de uitbreiding tot 50 werknemers, gaan we een nieuwe fase in van ons bedrijf. We hebben een team nodig dat ons personeelsbestand op zich neemt. Dit gaat over het beheer van arbeidscontracten, salarisadministratie, vakantiedagen, aanwezigheden, … Voor dit team zijn aanwerving, het functioneren op kantoor en onboarding de overheersende thema’s.

Gedeelde globale visie - Het projectbeheer evolueert ook mee, op deze manier wordt de visie van de onderneming beter begrepen in de teams. Projecten en productverbeteringen vragen tegenwoordig meer tijd, want er zijn bepaalde processen, deskundigen over verschillende onderwerpen en uitdagingen om rekening mee te houden. Het is de zoektocht naar een juist evenwicht tussen kwaliteit en snelheid. In een bedrijf dat voortdurend aan het groeien is, is er geen tekort aan nieuwe ideeën, maar sommige hebben eenmaal geen prioriteit. Er moeten dus sleutelmomenten en specifieke tools zijn om deze ideeën op het juiste moment te behandelen.

Deze 5 jaar hebben me doen inzien dat de weg die we als ondernemers afleggen ook een deel uitmaakt van de reis. Elke stap die we zetten zorgt ervoor dat we ons beter kunnen voorbereiden op de volgende. Soms moet je weten wanneer en hoe je moet vertragen om op een goede manier vooruit te gaan. Een bedrijf is ook een collectief avontuur. Ontmoetingen met andere organisaties, die zich ook in deze ontwikkelingsfase bevinden, hebben ervoor gezorgd dat wij de sleutel tot de groei vinden. 

Samenvattend, de belangrijkste punten om te onthouden:

• Neem de tijd om te groeien
  Profiteer van elke fase van het avontuur om vlot vooruit te gaan, zonder je te haasten.
• Communiceer met uw werknemers
  Gebruik de juiste tools en processen om uw werknemers in te zetten rond sleutelprojecten, waarden en de algemene visie van het bedrijf.
• Je plaats vinden als leider
  Geef het volledige vertrouwen aan de teams en gebruik uw positie als leider niet om de roadmap van projecten en de verschillende teams te beïnvloeden.
• Een professioneel netwerk opbouwen
  Ontmoet uw collega's om vragen te stellen, andere manieren van werken te ontdekken en over alle informatie te beschikken die u nodig hebt om uw strategie uit te stippelen.